计算机技术在建筑工程成本管理中的运用
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计算机技术在建筑工程成本管理中的运用
第1章 绪 论
1.1 研究问题的提出
1.1.1 研究的背景
工程项目管理是一门新兴的现代管理科学，它所包括的知识体系十分宽泛，
内容非常庞杂，其中需要研究和探讨的问题很多，成本管理是其中一项重要内容
理由主要在于以下几个方面：
（1）工程项目成本管理是项目管理的核心内容
项目管理作为一种现代化的管理方式，自上个世纪四五十年代在美国出现以
来，经过几十年的实践探索、总结提高和理论完善，已经形成了一套独特而完整
的科学体系。作为一种科学的管理项目的方法，项目管理的应用范围日益广阔，
目前已经应用到生产实际的各个方面，并创造了巨大的社会效益和经济效益。
获得经济效益、促进自身发展是企业在生产过程中应用项目管理的最直接动
力。在我国，建筑施工企业是较早应用项目管理的理论方法对施工项目进行组织
和管理的。随着我国经济体制改革进一步深化，建筑施工企业已全面走向市场，
并在市场中竞争，这使企业更灵活自主，同时也将使它承担更大的风险。建筑施
工企业的生存和发展，主要依靠承接的工程施工项目所带来的收益，如经济效益
和社会效益等。对于施工企业而言，实施建设每一个工程项目，在保证质量、安
全的前提下，节约成本投入并使得项目经济利润最大化，既是企业追求的目标，
也是其生存的根本，同时又为企业赢得更广阔市场莫定了基础。由此可以看出，
成本管理在施工项目管理中处于十分重要的地位，成本管理的优劣直接影响着项
目最终所得收益的高低。实际上，项目的质量管理、进度管理、资源管理等，无
不与其息息相关，在每一项管理内容的每一个过程中，成本这只无形的手，时时
刻刻都在影响、制约、推动或迟滞各项专业管理活动，与此同时，各项专业管理
活动的成果又决定着施工项目成本的高低。
我国已经在工程项目承包过程中普遍采取了招投标制度。在这种制度下，施
工企业中标并与业主签订合同后，合同价格随之确定，企业要想获得尽可能大的
经济效益，只有把管理的基点放在项目成本管理上，切实控制和降低成本。但是
传统的项目成本管理方法在这方面的作用正日渐减弱，企业如果想获得更为广阔
的生存、发展空间，求得全方位的社会信誉，最终达到提高综合经济效益的目的
必须在项目成本管理的方法上寻求突破。
（2）工程项目的计划与控制技术需要深入研究
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项目目标包括三个密不可分的要素：质量保证、不拖延工期、不突破预算。
人们通常将项目的进度、成本和质量目标称为项目“三大目标气”。
在项目管理与实践中，项目计划是最先发生并处于首要地位的职能，项目计
划是龙头，它引导项目各种管理职能的实现，是项目管理活动的首要环节，抓住
这个首要环节，就可以提携全局。项目计划是项目得以实施和完成的基础及依据
项目计划的质量是决定项目成败、优劣的关键因素之一。许多项目之所以超期或
超出预算费用，或达不到客观要求，都直接与实施项目之前的计划有关。“凡事
预则立，不预则废”，任何项目管理都是从制定项目计划开始。可以说，项目计
划是有效协调项目工作，推动项目工作顺利进行的最重要的工具。
项目是一定规模的、独特的、复杂的任务，在缺少完善的项目管理的项目中
实践证明，似乎失控是一种自然现象。过去及现今，许许多多的项目存在这样或
那样的问题，结果通常不外乎：按时却不保质、保质却不按时、既不保质也不按
时、中途放弃。项目实施过程中存在着多种界面、复杂环境和动态不确定性，项
目控制是非常重要的环节。控制是项目管理的关键，项目计划设计未来，项目控
制保障未来。长期以来，我国工程项目在进度、成本、质量等方面严重失控，常
常需要追加投资、抢赶工期，不可避免地影响到工程质量，使许多项目完成后无
法正式投产使用，或投产使用后无法达到设计的生产能力，或投产后无法生产出
合格的产品，项目投资失控现象比比皆是。现代工程项目的日益复杂化、快速化
和精密化，具有强约束和限定性的特征，人的思维在速度、可靠性和经济可行等
方面都显得不够了，特别是现代工程建设管理还包含有不确定性、动态变化和多
级控制等特点，按照传统管理的理论和方法，是很难实现项目目标的。项目管理
环境的变化是必然的，有学者提出了项目管理的“第一定律气即：“按规定时间
不突破预算、不调整人员而完成的项目几乎没有，谁的项目也不例外”。人类对
自然界的控制能力，是衡量现代科学技术和生产发展的重要标志之一。项目管理
的关键问题是针对工程建设的复杂管理系统和项目管理的目标要求，进行有效控
制，实现项目目标，这就使控制成为项目管理的核心。
项目管理的职能，整体上说有计划、组织、指挥、协调和控制几个方面，而
在项目实施阶段，计划和控制两大职能的重要性更显突出。众多的项目管理专家
对计划和控制技术也十分重视。
（3）工程项目成本的计划与控制的关系需要系统化研究
现代科学技术的快速发展促使人们不断地深入探索事物最基本的组成要素。
计划和控制是管理科学，是项目管理中最基础的两大职能，对项目实施的成败起
着关键性的作用。成本管理作为工程项目整体管理系统的一个子系统，其本身相
对于更低一级的要素也构成了一个系统。将项目成本的计划与控制作为一个系统
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进行研究有利于深刻认识计划与控制的作用，从而为提高成本管理系统的效率打
下基础。
1.1.2建筑工程项目成本管理研究的意义
我国的《企业财务通则》第二十六条规定：成本是“企业为生产经营商品和
提供劳务等发生的各项直接支出，包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他
直接支出，直接计入生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各
项间接费用，分配计入生产经营成本。”建筑工程成本是成本的一种具体形式，
是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价，即广义的建筑成
本。在项目管理中，我们更多接触的是狭义建筑成本的概念，即在工程施工现场
所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费用及项目经理为组
织工程施工所发生的管理费用之和。狭义建筑成本将成本的发生范围局限在某一
项目范围内，不包括建筑企业经营期间的经营费用、利润和税金，是项目经理进
行成本核算和控制的主要内容。在我国，通常把工程成本管理划分为相互联系的
六个环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核
在欧美等国，工程成本管理的基本步骤有：成本估算、成本预算、成本计划、成
本控制、数据分析及归类。可以看出，无论我国还是欧美国家都强调了成本预测
与计划的重要性，即通过科学的预测来制定工程成本计划，确定成本管理目标。
但是，我国工程成本管理的实践效果却并不十分理想。有些项目缺乏必要的成本
管理环节，不进行成本预测和计划，管理存在随意性，有些项目成本计划和实施
/两张皮，没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依
据成本计划进行成本控制，使成本管理走向形式化。究其原因，主要的问题出在
成本核算环节。由于我国大多数建筑施工企业没有建立完善的项目成本核算体系
成本核算目的性不强，不系统，使成本预测与计划失去了数据基础。而成本预测
与计划不准确，又使施工成本控制失去目标。当前，成本核算工作没有很好开展
关键在于对成本核算工作的模糊认识和缺乏重视。
首先，加强工程成本核算是建筑企业外部经营环境的要求。建筑企业的外部
经营环境，包括政策法规环境、技术环境和市场环境。近二十年，我国建筑业先
后实施了项目法人责任制、招标投标制和建设监理制。项目法人责任制明确了项
目法人在工程建设中的责任，提高了建筑企业的“寻租成本”；招标投标制有效
建立了工程建设的竞争机制，规范了建筑企业工程承接行为；建设监理制促使业
主的技术力量与建筑企业平衡，减少了其在施工中以损害业主利益的行为来降低
成本的可能性。建筑技术环境的最大进步是计算机及网络技术在施工管理中的应
用。计算机提高了工程管理效率，为成本核算提供了技术基础；网络技术的产生
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尤其是大量建筑材料网站的出现，使工程施工成本日益透明化。此外，建筑市场
环境出现了市场竞争日益激烈的特点。由于我国经济发展趋缓和大中城市商品房
空置率高居不下，同时建筑市场又存在许多经营规模、经营方式和管理水平相近
的施工单位激烈的竞争是不可避免的。
其次，加强工程成本核算是建筑企业战略发展的需要。在我国，许多建筑企
业成本核算工作没有系统开展，主要是由于企业短期行为造成的。通过成本核算
取得的是进行项目管理需要的信息。信息，作为一种生产资源，同劳动力、材料
施工机械一样，其获得是需要成本的。信息经济学理论认为，对信息的需求是因
为预期信息所带来的收益要大于获取信息支付的成本。在经济发展的初期，有大
量的工程等待建设，建筑企业为了快速扩张，普遍采用了粗放型经营战略。这时
企业预期成本核算工作的费用支出要大于预期收益，不愿意分配管理资源于成本
核算工作，也就不足为怪了。但是，现在行业发展到了成熟期，建筑企业发展的
战略重点转向内部管理，向管理要企业竞争力。许多学者提出了成本战略管理的
概念。当今美国会计界两位著名的教授库柏和斯拉莫特认为：“战略成本管理是
企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置的目的。”而
成本核算就是战略成本管理的重要一环。当某一项目信息成本大于信息收益，从
信息经济学的角度来看，加强成本核算是不经济的。但是，从企业成本战略的角
度来看，从一段较长的时期来看，企业拥有完整的信息体系产生的收益将远大于
暂时支出的信息核算成本。企业只有推行成本战略，逐步建立信息资源优势，才
能适应战略发展的需要。
1.1.3成本管理的对象与目标
成本管理对象是与企业经营过程相关的所有资金耗费。既包括财务会计计算
的历史成本，也包括内部经营管理需要的现在和未来成本；既包括企业内部价值
链内的资金耗费，也包括行业价值链整合所涉及的客户和供应商的资金耗费。成
本管理的对象最终是资金流出。但是具体到每个企业的成本管理系统，成本管理
的对象是有所不同。传统的简单加工型小企业的成本管理仅限于进行简单的成本
计算，其成本管理对象也就限定在企业内部所发生的资金耗费。而自身处于激烈
竞争的大型企业为赢得竞争，必须关注企业的竞争对手和潜在的所有利益相关者
因此其成本管理对象也就突破了企业的界限，凡是和企业经营过程相关的资金消
耗都属于成本管理的范围。
成本管理的基本目标是提供信息、参与管理，但在不同层面又可分为总体目
标和具体目标两个方面。
成本管理的总体目标是为企业的整体经营目标服务，具体来说包括为企业内
外部的相关利益者提供其所需的各种成本信息以供决策和通过各种经济、技术和
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组织手段实现控制成本水平。在不同的经济环境中，企业成本管理系统总体目标
的表现形式也不同，而在竞争性经济环境中，成本管理系统的总体目标主要依靠
竞争战略而定。如果实行的是成本领先战略，成本管理系统的总体目标是追求成
本水平的绝对降低;如果实行的是差异化战略，成本管理系统的总体目标则是在保
证实现产品、服务等方面差异化的前提下，对产品全生命周期成本进行管理，实
现成本的持续性降低。
成本管理的具体目标可分为：成本计算的目标和成本控制的目标。成本计算
的目标是为所有信息使用者提供成本信息。包括外部和内部使用者提供成本信息
外部信息使用者需要的信息主要是关于资产价值和盈亏情况的，因此成本计算的
目标是确定盈亏及存货价值，即按照成本会计制度的规定，计算财务成本，满足
编制资产负债表的需要。而内部信息使用者利用成本信息除了了解资产及盈亏情
况外，主要是用于经营管理，因此成本计算的目标即通过向管理人员提供成本信
息，借以提高人们的成本意识，通过成本差异分析，评价管理人员的业绩，促进
管理人员采取改善措施：通过盈亏平衡分析等方法，提供管理成本信息，有效地
满足现代经营决策对成本信息的需求。
成本控制的目标是降低成本水平。在历史的发展过程中，成本控制目标经历
了几个阶段：通过提高工作效率和减少浪费来降低成本；通过提高成本效益比来
降低成本；通过保持竞争优势来降低成本。在经济全球化、市场竞争激烈的今天
成本控制目标因竞争战略不同而不同。如果是成本领先战略，企业成本控制的目
标是在保证一定产品质量和服务的前提下，最大程度地降低企业内部成本，表现
在对生产成本和经营费用的控制；如果是差异化战略，企业的成本控制目标则是
在保证企业实现差异化战略的前提下，降低产品全生命周期成本，实现持续性的
成本节省，表现为对产品所处生命周期不同阶段发生成本的控制，如对研发成本
供应商部分成本和消费成本的重视和控制。
1.2 国内外研究现状
由于房地产开发项目受地域、政策、材料价格等诸多因素影响比较大，所以
简单的对不同国家的不同开发项目的成本控制进行比较，显然有失偏颇，但是国
外先进的成本管理经验还是值得我们学习和借鉴的。
面对新的经营环境，不少国家从不同侧面对传统的成本管理进行了修正，试
图寻找一种更加有效的管理方法。在这方面，美国、日本、和德国做出了一些较
有代表性的成果。其中有代表性的有价值工程、成本企划和成本位置管理。
首次将价值工程应用于建筑业的美国工程师是A. J. Dell Isola，1963年，通过
他的介绍和推荐，美国海军后勤工程部正式将应用价值工程的激励条款写入建筑
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工程承包合同，并在具体的工程项目中加以运用。价值工程在海军后勤工程部成
功应用的经验，很快在美国其它政府工程管理部门中推广开来，并取得了十分显
著的经济效益，在美国建筑业应用价值工程的头10年里，仅仅军队工程处一个部
门就节约工程投资约2亿美元。鉴于价值工程在降低工程成本，提高政府投资效益
等方面的巨大潜力，美国公共建筑管理部门1968年做出决定，将应用价值工程作
为一项强制性条款包含在建筑设计和施工合同中，这一举措迅速被美国航天工程
部门、联邦高速公路管理部门和城市环境保护部门所效法，由于政府相关部门大
力推动，价值工程在美国建筑业中的应用逐渐形成热潮。
价值工程是一种以功能分析为导向的系统群体决策方法，它的目的是增加产
品、系统或者服务的价值。通常这种价值的增加通过降低成本来实现，也可以通
过提高顾客需要的功能来实现。该定义明确指出降低产品成本是价值工程的重要
目标，而大量的实践经验也证实了价值工程在降低工程项目成本，特别是在消除
不必要工程成本方面的独特功效。美国建筑业应用价值工程的统计结果显示:一般
情况下应用价值工程可以降低整个建设项目初始投资5%～10%左右，同时可以降
低项目建成后的运行费用5%～10%，在某些情况下这一节约的比例更是可以高达
35%以上，而整个价值工程研究的投入经费仅为项目建设成本的0.1%～0.3%。同
时，价值工程是一种群体参与的创造和决策过程，它有效地保证了客户、业主、
建筑设计人员、咨询专家和承包商之间的充分交流，通过信息交流会，特别是通
过功能分析的方式，可以条理清晰地展现客户对项目的功能要求，使得参与项目
的设计人员、施工人员和其它相关人员对客户的利益有充分的理解和认识，在很
大程度上让专业人员的思维由“正确地建设工程项目”转变为“建设正确的工程
项目”，从而实现真正意义上的“客户第一”，切实保证客户所要求的价值在工
程项目中得以实现。另外，价值工程通过其特有的研究形式和方法（如头脑风暴
法等）让各个专业的代表在一起畅所欲言，充分交流，不但可以统一认识，打破
各个专业的界限和隔膜，而且常常会创造出意想不到的优秀设计和施工方案。
成本企划（Target Costing或Cots Design）是日本成本管理的代表模式，在当
今的日本，谈到成本管理可以说必须谈到成本企划，由此可见成本企划在日本的
现代成本管理上所处的重要地位。成本企划的鼻祖当推丰田汽车公司，除丰田汽
车之外，日产汽车公司在1966年开发SUNNY车时实施所谓“新车开发成本管理，
之后大略经历了与丰田类似的发展过程，形成了有其自身特色的成本企划体制。
尽管成本企划在60年代的汽车制造业就开始有其雏形，但真正开始视其为确
保目标利润的手段，即将成本企划的 对象空间扩展到 开发设 计的前 阶段，还是
1973年第一次石油危机之后的事。当时的汽车业为满足政府制定的排气规则，成
本大幅度上升，传统的成本管理对此根本无能为力，所以只有力求从改变设计上
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计算机技术在建筑工程成本管理中的运用第1章绪论1.1研究问题的提出1.1.1研究的背景工程项目管理是一门新兴的现代管理科学，它所包括的知识体系十分宽泛，内容非常庞杂，其中需要研究和探讨的问题很多，成本管理是其中一项重要内容理由主要在于以下几个方面：（1）工程项目成本管理是项目管理的核心内容项目管理作为一种现代化的管理方式，自上个世纪四五十年代在美国出现以来，经过几十年的实践探索、总结提高和理论完善，已经形成了一套独特而完整的科学体系。作为一种科学的管理项目的方法，项目管理的应用范围日益广阔，目前已经应用到生产实际的各个方面，并创造了巨大的社会效益和经济效益。获得经济效益、促进自身发展是企业在生...
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作者：朱铭铭
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时间：2024-09-24
