在华跨国企业人力资源培训体系再设计——以贝尔阿尔卡特为例

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3.0 陈辉 2024-11-20 4 4 1.94MB 90 页 15积分

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摘要

本论文是以员工培训和人力资源培训体系构建的基本理论为基础，结合在华

跨国公司贝尔阿尔卡特实际案例研究而撰写出的，其目的是应用自己在研究生阶

段所学的知识去解决在华跨国公司在人力资源培训方面遇到的实际问题，建立适

合在华跨国公司战略目标要求的人力资源培训体系，为人力资源培训的有效实施

提供指导，并在企业员工培训的实践中不断完善与深化理论。

在知识经济时代，知识成为推动经济发展的核心财富，而这一核心财富的载

体就是人才。在挑战与机遇并存的背景下，在华跨国企业对人力资源开发和培训

工作提出了更高的要求，跨国企业要想获得优于竞争对手的根本途径，就要比竞

争对手学得更快，重视培训、重视员工全面素质的提升，打造企业核心竞争力。

现在越来越多的跨国企业已经认识到员工培训的重要性，将员工培训视为企业必

不可少的人力资本投入，加大对培训的投资，加强了对培训工作的管理。但还是

有很多企业存在着实际培训效果不佳的情况，其根本原因就是企业的培训与企业

战略脱节，企业培训工作没有为企业战略服务，或者是培训战略与企业战略不匹

配。另外，企业的培训体系缺乏柔性，不能够随着企业内外环境因素的变化而变

化，也是造成员工培训效果不佳的重要原因。为了实现企业的战略目标，我们必

须将企业培训体系的构建与企业发展战略相结合，构建出以企业战略目标为导向

的“柔性”培训体系。

本文的总体撰写思路是：在综述国内外员工培训理论的基础之上，阐述贝尔阿

尔卡特目前的人力资源培训现状，并通过员工访谈和公司培训满意度问卷调查等

方法，分析出贝尔阿尔卡特的人力资源培训体系存在的问题。接下来从解决问题

的角度入手，对贝尔阿尔卡特的人力资源培训体系进行再设计，在此过程中不仅

详细阐述了培训体系再设计的指导思想、目标、基本原则，还彻底改变原有的培

训体系结构创新性地设计出从企业战略目标出发，以企业战略目标为导向的“柔

性”培训体系模型，并将战略环境因素、战略目标分解、障碍与不利因素作为三

个“柔性阀”，从不同角度对培训体系进行柔性控制。最后详细阐述了战略目标

导向下的培训需求分析、培训计划制定、培训实施管理和培训效果评估与转化的

具体实践方案，并对今后在华跨国企业培训工作提出了具有普遍性的建议。

关键词：跨国企业战略目标导向 “柔性”培训体系再设计

ABSTRACT

The paper is aimed at solving the practical issues on human resource training on

the basic of employee training and human resource training system fundamental theory

in transnational corporation, integrating actual cases in transnational corporation:

Bell-Alcatel. In this paper human resource training system is constructed adapted for

strategy and target of transnational corporation in China to instruct the effective

enforcement on human resource training as well as constantly improve and deepen

theory in the course of employee training practicing.

In the era of knowledge economy, knowledge becomes the core wealth to promote

economic development, while the carrier of the core wealth is human capital. In the

context of challenges and opportunities , Transnational Corporations in China are

paying more attention to human resources development and training, In order to obtain

a fundamental way better than their competitors, they should learn faster than their

competitors, emphasis on training, emphasis on overall quality enhancement of staff and

build enterprise's core competitiveness. More and more transnational corporations have

recognized the importance of staff training, so they have increased the investment in

training, strengthened of training management. However, there are still many enterprises

get the poor training effectiveness, the root cause is the training system did not work

well with the corporate strategy, In addition, the company's lack of flexible training

system is another important reason, cause the training system can not be changed with

the change of the company’s internal and external environmental factors. In order to

achieve corporate strategic goals, we need to establish a strategy-oriented flexible

training system.

The paper’s overall train of thought is: Elaborate present situation of human

resource training in Bell-Alcatel on the base of summarizing employee training theory

studied home and abroad. Analyze the issues existed in human resource system by

means of staff interview and survey of satisfaction toward staff training courses. Take

solving the issues as the point of departure, then re-design the Bell-Alcatel human

resource training system, In this process, not only elaborated on the training system and

re-design of the guiding ideology, objectives, basic principles, but also completely

change the original structure of the training system and establish a strategy-oriented

flexible training system in an innovative way. And then the strategic environmental

factors, decomposition of the strategic objectives, obstacles and unfavorable factors are

defined as the three "flexible valve" to control the whole training system in different

angles .Finally ,to discuss training need analysis by strategic goal-oriented, training plan

making, training enforcement management and specific implementation on training

effect evaluation and conversion. At the same time ,to make several common

recommendations of the training system for the transnational corporations in China.

Key word: transnational corporations, strategic goal-oriented, flexible

training system, re-design

中文摘要

ABSTRACT

第一章绪论 ......................................................... 1

§1.1 论文的研究背景 ............................................. 1

§1.2 研究的目的及意义 ........................................... 2

§1.3 研究的主要内容及方法 ....................................... 3

第二章相关理论研究综述 .............................................. 5

§2.1 培训理论的阐述 ............................................. 5

§2.2 培训体系构建的理论基础 ..................................... 8

§2.3 国内外培训文献的评述 ...................................... 10

§2.3.1 国外关于企业培训的研究 ............................... 10

§2.3.2 国内关于企业培训的研究 ............................... 11

§2.4 在华跨国企业人力资源培训体系研究 ........................... 12

§2.4.1 在华跨国企业人力资源培训现状 ......................... 13

§2.4.2 在华跨国企业人力资源培训特点 ......................... 15

第三章在华跨国企业贝尔阿尔卡特培训体系现状分析 ..................... 17

§3.1 公司的组织结构及运作模式 .................................. 17

§3.1.1 公司的组织结构分析 ................................... 17

§3.1.2 公司的员工结构分析 ................................... 18

§3.1.3 公司在市场竞争中的地位 ............................... 19

§3.2 贝尔阿尔卡特培训体系现状分析 .............................. 20

§3.2.1 培训需求分析现状 ..................................... 20

§3.2.2 培训计划的制定 ....................................... 21

§3.2.3 员工培训实施现状 ..................................... 21

§3.2.4 贝尔阿尔卡特重点培训项目介绍 ......................... 23

§3.2.5 培训的评估现状 ....................................... 25

§3.2.6 员工培训的总流程 ..................................... 25

§3.3 贝尔阿尔卡特公司培训体系存在的问题分析 .................... 27

§3.3.1 贝尔阿尔卡特公司员工培训满意度调查 ................... 27

§3.3.2 贝尔阿尔卡特公司员工培训存在主要问题 ................. 28

§3.4 小结 ...................................................... 32

第四章贝尔阿尔卡特人力资源培训体系再设计 ........................... 35

§4.1 贝尔阿尔卡特培训体系再设计的必要性分析 .................... 35

§4.2 贝尔阿尔卡特培训体系再设计的指导思想、目标与基本原则 ...... 36

§4.2.1 培训体系再设计的指导思想 ............................. 36

§4.2.2 培训体系再设计的目标 ................................. 36

§4.2.3 培训体系再设计的基本原则 ............................. 37

§4.3 战略目标导向的“柔性”培训体系设计 ........................ 38

第五章贝尔阿尔卡特战略目标导向的“柔性”培训体系建设 ............... 43

§5.1 战略目标导向的培训需求分析 ................................ 43

§5.1.1 培训需求分析模型构建过程 ............................. 43

§5.1.2 培训需求分析模型的主要内容 ........................... 46

§5.2 战略目标导向的培训计划制定 ................................ 52

§5.2.1 制定培训计划的流程 ................................... 53

§5.2.2 确定培训计划的内容 ................................... 54

§5.3 战略目标导向的培训管理实施 ................................ 55

§5.3.1 培训组织体系的运作 ................................... 55

§5.3.2 培训课程体系的改进 ................................... 57

§5.3.3 培训支持体系的规范 ................................... 61

§5.4 战略目标导向的培训效果评估 ................................ 62

§5.4.1 培训效果评估的定量分析——成本收益分析 ............... 62

§5.4.2 培训效果评估的定性分析——改良四层次评估模型 ......... 64

§5.4.3 创新的培训评估流程 ................................... 69

§5.5 新培训体系下培训成果的转化 ................................ 70

§5.5.1 确定新培训体系下培训成果转化的内容 ................... 71

§5.5.2 建立培训成果转化的组织机制 ........................... 72

§5.5.3 激励培训成果转化的方法 ............................... 73

第六章结论与建议 ................................................... 75

§6.1 结论 ...................................................... 75

§6.2 对今后在华跨国企业员工培训的若干建议 ...................... 76

附录一 .............................................................. 79

附录二 .............................................................. 81

附录三 .............................................................. 83

参考文献 ............................................................ 85

第一章绪论

§1.1 论文的研究背景

知识经济时代是人才主权时代，谁拥有高素质的员工队伍，谁就可以在市场

经济竞争中取得有利地位。近年来，越来越多的企业不仅努力吸收优秀人才，还

开始重视培养员工，采取各种培训措施以提高员工的各方面素质，培训体系的建

立与完善就成了许多企业人力资源管理工作的迫切解决的问题之一。优秀的企业

一般都拥有比较成熟的人力资源管理与开发系统，其完善而成熟的员工培训与开

发体系是吸引和留住优秀人才的重要因素。许多优秀的员工，他们把培训看成是

公司提供给员工的重要福利，是促进个人成长与发展的重要手段。国内外一些知

名的跨国企业，都很重视对员工的培训。IBM每年用于培训的投资达20亿美元，大

约占到每年营业额的1%到2%，每名员工每年至少会有15-20天的培训时间，被认

为是美国具有顶尖培训职能的公司之一[1]。惠普公司以“不仅用你，而且培养你”

著称。在惠普，为了帮助年轻的经理人员成长，惠普有一个系统的培训方案——

向日葵计划。这是一个超常规发展的计划，帮助中层的经理人员从全局把握职位

要求，改善工作方式[2]。

在当今激烈竞争的市场中，企业想获得胜利必须有超过对手的人力资源,而实

现这一点无非通过两种途径。一种是从市场上招聘已经具有比较好的人力资本储

备的人，一种是对原有的人力资源进行培训。许多企业有意识无意识地更加重视

从劳动力市场上获取人才，这对起步阶段或者中小企业是一种更好的选择。但是

对于大型跨国企业来说，培养既有的劳动力无疑是更重要的。对于跨国企业来说，

培训不仅具有培养的意义，更重要的在于培训还有吸引和激励的意义。

2008年随着雷曼兄弟倒闭，华尔街大幅动荡，金融危机开始席卷全球，尽管

各国政府积极采取应对危机的救市方案，但是股市暴跌，大量公司纷纷倒闭，经

济开始出现萎靡不振，对于仍然在市场中奋力拼搏，力争上游的企业来说，生存

和发展的责任并重，并且与以往相比更加艰巨，尤其是跨国企业由于其业务与人

员规模的庞大面临更加险峻的挑战，如诺基亚、摩托罗拉这样的跨国公司都已经

开始实施重组计划和裁员计划。怎样才能在巨大的危机中缩减企业成本，保证企

业的经营效率，保持企业的竞争力，避免企业价值贬值，对于企业的战略制定者

来说是一个重大课题。众所周知，在企业竞争中唯有具备持续、长久的核心竞争

力方能在竞争中不败，而这种核心的竞争力除资金、技术这些因素而外，还有一

个关键因素就是员工队伍的素质始终能支撑企业达成各项目标，以提高员工素质

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摘要：

摘要本论文是以员工培训和人力资源培训体系构建的基本理论为基础，结合在华跨国公司贝尔阿尔卡特实际案例研究而撰写出的，其目的是应用自己在研究生阶段所学的知识去解决在华跨国公司在人力资源培训方面遇到的实际问题，建立适合在华跨国公司战略目标要求的人力资源培训体系，为人力资源培训的有效实施提供指导，并在企业员工培训的实践中不断完善与深化理论。在知识经济时代，知识成为推动经济发展的核心财富，而这一核心财富的载体就是人才。在挑战与机遇并存的背景下，在华跨国企业对人力资源开发和培训工作提出了更高的要求，跨国企业要想获得优于竞争对手的根本途径，就要比竞争对手学得更快，重视培训、重视员工全面素质的提升，打造企业核...

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